Inovação e Qualidade na Pequena Empresa

Qualidade é tudo.

E a inovação, uma necessidade.

As teorias - sempre pródigas em esticar a realidade até um determinado ponto de vista, nos apresentam o melhor destes dois mundos : A inovação, contribuindo para a qualidade da empresa, seus produtos e serviços.

Quando os fundamentos da Gestão da Qualidade na organização se tornaram mais conhecidos (bem mais tarde do que se imagina), uma vez que o princípio da Qualidade p.p.dito, provavelmente, nasce de forma concomitante a evolução e ao aprimoramento do primeiro processo que - ao ser imaginado e colocado em prática, tornou realidade uma alternativa nunca antes observada, nasceu também para a empresa o pressuposto da inovação como recurso para a sua transformação e mudança.

No advento da Revolução Industrial, a própria visão mercantilista é quem a impulsiona: O modelo anterior e vigente, a manufatura, já não conseguiria suprir as necessidades de um novo mundo - de novos consumidores e da ampliação da capacidade instalada de fabricação de produtos, destinada a alcançá-los.

À partir daí, ciclos econômicos e sociais passaram a realizar a calibragem necessária, ajustando as empresas a seguidos processos históricos, que seguem até o momento atual, expresso pela Gestão do Conhecimento.

Um grande pensador contemporâneo da Gestão Organizacional, Peter Drucker, em seu célebre - e atualíssimo trabalho, intitulado "A Sociedade Pós-Capitalista", nos brinda com uma reflexão supra-realista destes ciclos históricos da sociedade, que caracterizam o que é definido pelo próprio título da obra.

E o argumento mais interessante é, sem dúvida, o fato de que alcançamos um momento da nossa existência - refletida na própria capacidade das empresas, em que, após estes ciclos históricos, a figura do "trabalhador de serviços" terá como definição a capacidade de transformar o chamado "conhecimento" em "conhecimentos" - que sejam úteis e aplicáveis na sociedade.

Concordo plenamente com ele. E quem seria eu, afinal, para discordar?

Quando trazemos a visão de Drucker para a prática das organizações de negócio, em especial as micro e pequenas empresas, temos a possibilidade, da mesma forma, de seguir ajustando o conhecimento interno - a chamada cultura organizacional, para níveis superiores, onde a visão de inovação - e do próprio empreendedorismo corporativo, torna-se mobilizadora de um ambiente pró-qualidade, ampliando seus alcances horizontal e vertical: Quer seja no nível do gestor ou do mais simples colaborador, a qualidade tem que ser entendida - e compartilhada, como algo que objetiva o crescimento e desenvolvimento de todos que nela atuam, sem exceção.

É fato que, a depender da sinergia tecnológica de seus produtos ou serviços, as micro e pequenas empresas terão que promover uma formulação mais consciente de suas estratégias, tornando compatíveis suas aspirações de posicionamento - de produtos, serviços ou mesmo institucional, com o caminhar, decidido, em direção a prática da inovação como forma de ampliar a qualidade, estabelecendo-a como contrapartida ao atendimento das necessidades de toda uma nova geração de consumidores, ou da evolução daqueles que já tem fidelizados.
Tudo acompanhado da visão empreendedora, objetiva, capaz de, também de forma sinérgica, atuar de maneira pró-ativa na identificação, previsão e satisfação lucrativa destas necessidades, como manda a cartilha do sucesso mercadológico.
Ordem esta que precisamos cumprir.
Para o bem da empresa - e de todo conjunto que orbita ao seu redor.

O ABC da Inovação e do Empreendedorismo na Pequena Empresa

Inovar e Empreender.

Até que ponto estes conceitos conseguem ser compreendidos - de verdade, no âmbito das micro e pequenas empresas?

Será que elas conseguem agregar o valor da dimensão inovadora para seus produtos, serviços ou modelos de gestão, tornando-se mais competitivas?

Sabemos que o ambiente externo da organização, é pródigo em ofertar, de maneira incessante, um enorme conjunto de "definições e conceitos" sobre os temas, da mesma forma em que tais definições e conceitos acabam por refletir - numa boa parte, o fruto de percepções pessoais e profissionais, além de toda a sorte de "achismos" possíveis, empurrando o empreendedor para o limite da dúvida - e não do esclarecimento.

A grande contribuição do pesquisador - ou agente de inovação - passa a ser, confirmada esta possibilidade,  ajudar as empresas a frear o consumerismo de "idéias", apoiando-as na construção de sua própria "inteligência corporativa".

Isto significa, por exemplo, promover uma freada na "busca da novidade pela novidade", pura e simples, orientando seus líderes e colaboradores para um retorno a "agenda do óbvio": Não existe checklist melhor para o diagnóstico empresarial, do que conferir se - em meio ao grande volume de informações que cruzam os seus diferentes setores/departamentos/divisões, a empresa conseguiu subir, ao menos, um degrau naquilo que melhor poderia descrever a sua cultura interna.
E, ainda, se esta subida - providencial, para a antessala da ação inovadora, conseguiu promover, de forma organizada, metodológica e sistêmica, uma mobilização para a qualidade que o ambiente inovador pode proporcionar a empresa, nesse contexto.

É comum para a inovação e o empreendedorismo corporativo encontrar, como seu maior obstáculo, um ambiente de inteligência que reforça antigas premissas e se fundamenta em chamados "mitos empresariais" - muito mais do que numa arquitetura organizacional de valor, para a consecução dos objetivos propostos por seu planejamento e estratégia.

Em todas as áreas - sem dúvida, mas que um conhecido guru americano da administração, Kevin Clancy, em seu trabalho intitulado "Marketing Suicida", de maneira simples e direta, tão bem exemplifica.
Nele, Clancy chega a afirmar que "por desconhecimento, ou por seguir os mitos empresariais, o empreendedor consegue, involuntariamente, destruir os esforços de inovação daquilo que, de outra forma, poderia vir a ser um bom produto, serviço ou empresa".


                                                  

Seja qual for a referência, o importante é orientar - especialmente nas micro e pequenas empresas, que a sua agenda do óbvio seja construída, de maneira em que o entendimento sobre inovação e empreendedorismo seja algo que consiga ser internalizado por todos - respeitando, inclusive e principalmente, os níveis de entendimento que cada um consegue alcançar.

Não existe uma ´única receita de bolo, exclusiva.

Isso significa, portanto, que trabalhar a cultura organizacional, de maneira a graduar o entendimento sobre a gestão do conhecimento - que, em última análise, é a porta que se abre para a atitude e a ação inovadora, não é privilégio de alguém que expressa a sua percepção ou experiência, sem o delivery apropriado as especificidades da empresa, tais como sua área de atuação, a sinergia tecnológica de seus produtos ou serviços, seu estágio de desenvolvimento, seus sistemas de gestão - entre outros possíveis pontos de interesse.

Trabalhos sobre Inovação e Empreendedorismo Corporativo, Inteligência Competitiva, Gestão do Conhecimento - entre outros temas afins, existem, podem e devem ser lidos, de maneira a permitir que o próprio pesquisador, consultor - ou agente da inovação promova-se a um novo estágio de conhecimento e, com a visão e horizontes ampliados, realize um upgrade no foco de suas orientações.

A Pequena Empresa e a Inovação: Quanto vai custar?

A inovação é fundamental.

E desta afirmativa, não existe escapatória possível: Todos aqueles que enfrentam os desafios da modernidade, em mercados cada vez mais competitivos, consideram esta uma certeza.

A questão que surge - à partir da constatação de que inovar é preciso, nos remete a necessidade de uma avaliação, séria e objetiva, a respeito das etapas que têm de ser cumpridas e dos investimentos que devem ser realizados, para apoiar o empreendedorismo empresarial e a inovação.

Principalmente, no conjunto das micro e pequenas empresas, onde planejar o investimento - em qualquer direção - mesmo no sentido de torná-la inovadora, tem que vir acompanhado de uma profunda revisão e, se necessário, uma reorientação nos seus fundamentos estruturais.

Quando, no âmbito da administração recente, prosperou a ideia de que "era mais fácil para uma pequena empresa adquirir a velocidade necessária para inovar, de forma mais rápida do que uma outra de grande porte", levou-se, aparentemente, em consideração apenas o fato de que o tamanho das estruturas que formatavam o negócio era fator preponderante.

Contudo, se tomamos por base a natureza humana, pródiga em "deixar para o amanhã o que, de outra forma, poderia ser realizado ainda hoje", e associarmos a verdade quase absoluta de que, as empresas são, igualmente "tão capazes quanto a capacidade de seus líderes, funcionários e colaboradores", é possível imaginar uma outra realidade: A de que, independente do tamanho, organizações dependem mais da velocidade com a qual tornarão as suas visões inovadores em ações realmente empreendedoras!

Ou, simplificando: Uma ideia pode pertencer a qualquer um. Já a execução da ideia é que se torna, verdadeiramente, a propriedade de alguém.

Quando levamos em consideração para nossa estratégia competitiva, o propósito de nos tornamos inovadores - em relação a produtos ou serviços, ou mesmo para tornar toda uma empresa mais moderna e, consequentemente, mais pró-ativa a necessidade de fazê-los responder as expectativas dos grupos atuais de consumidores e/ou consumidores de novos mercados potenciais, temos que vislumbrar as capacidades na empresa (humanas, estruturais e financeiras), orientando a tomada de decisão de forma a equacionar o que seja crítico neste processo.

Quase sempre, um novo produto ou serviço - por exemplo, em sua fase introdutória no mercado, é deficitário para a empresa, você sabia? Até  chegar ao mercado e conseguir consolidar sua primeira "venda", ele atravessou fases anteriores (vide Ciclo de Vida), onde existiu um esforço considerável - de desenvolvimento e investimentos, a fim de tornar possível o seu lançamento.

Sendo assim, torna-se imperativo para ela (a empresa), repensar todos os aspectos relativos ao seu planejamento, de maneira a torná-los adequados a esta realidade.

Por não realizarem a adequação de seus projetos e ter um diagnóstico - seguro, de suas reais possibilidades para fazer frente a inovação, empresas de todas as áreas de atuação e tamanho (ainda que sejam as de pequeno porte as maiores impactadas) lançam-se na busca de recursos para o financiamento de seus projetos de crescimento, de maneira inadvertida e sem a orientação necessária, comprometendo desde o início desta etapa o que, de outra forma, poderia se tornar um grande acessório para apoiar o seu reposicionamento no mercado.

Frequentemente nós, especialistas em gestão, quando em processo de consultoria externa ou treinamento corporativo, visualizamos que o problema que as colocou numa etapa de prejuízos ou deficitária na sua trajetória, esteve relacionado diretamente a sua busca por alternativas de novos produtos ou serviços, fundamentadas apenas em seu know how particular, sem que houvesse a busca por maior reconhecimento das suas funcionalidades existentes.

Antes de implementar sua estratégia de inovação, a empresa - em especial as de micro e pequeno porte, tem que estar capacitada para tal. 

E para que isto ocorra, na quase totalidade das vezes, é mais seguro incluir no seu planejamento, o apoio experiente - de profissionais e organizações (que estão permanentemente ao seu alcance, como as Federações de Indústrias, Associações Comerciais, Universidades ou - no caso das micro e pequenas empresas, do próprio SEBRAE, por exemplo) , que trabalharão o conjunto de suas demandas e necessidades, de maneira a complementar o que seja diagnosticado, potencializando uma estratégia no caminho do sucesso.

Sustentabilidade e a Pequena Empresa: Inovar com Responsabilidade Social é possível?

Sustentabilidade.
Se vamos começar a contar o número de vezes em que esta palavra aparece gravada no ideário das organizações de negócios da atualidade, precisaremos mais de um super-computador do que uma simples calculadora.
Especialmente se a revisão de sua missão ou visão começou a ser realizada à partir da década de 80, quando, reagindo a uma necessidade externa, a empresa passou a ter que demonstrar que pensava em mais do que, apenas, vender e lucrar com seus produtos e serviços.
No âmbito do surgimento da dimensão conhecida como "desenvolvimento sustentável" - discussão iniciada na década anterior (anos 70), e aprofundada ao longo das duas seguintes (80 e 90), a organização se viu de frente a uma demanda - cada vez mais intensa e sensível, por parte de consumidores e mercados, no sentido de internalizar o conceito de sustentabilidade.
E no sentido mais pleno de seu significado: ou seja, cabia a ela a tarefa de responder que seus produtos e serviços - ou ela própria, moviam-se em direção a firmar um pacto com a sociedade, para alcançar um estágio de maior qualidade de vida, mitigando os potenciais impactos de suas linhas de produção ou cadeias produtivas, ampliando desta forma, a própria dimensão como a administração da qualidade era entendida até aquele momento.

A equação da produtividade empresarial, então, soma-se ao diferencial que fortalecia a discussão sobre os efeitos que os negócios exerciam sobre as pessoas e o planeta, permitindo internalizar - e fortalecer, um novo momento de ação estratégica nas empresas - independente de seu porte ou de sua área de atuação, mas, objetivamente, de maneira mais imediata sobre as grandes empresas, corporações e grupos com atuação global.
Apesar desta apropriação ter se dado de maneira mais ou menos objetiva e estruturada - variando de aspectos simples, como organizar a coleta seletiva de resíduos internos (os tradicionais recipientes coloridos de lixo nos escritórios!), ou promover o reaproveitamento de itens antes imediatamente descartados (quem não se lembra do momento em que o papel impresso passou a virar bloco de rascunhos?), até a profunda adaptação de produtos finais a nova dimensão, reflexo que retirou o CFC dos aerossóis, por exemplo, ou colocou catalisadores nos escapamentos de automóveis, ou modernizou eletrodomésticos para obter um menor consumo de energia, ou intensificou a utilização de filtros especiais nas chaminés de fábricas, entre tantas outras alterações que tomaram forma e tornaram-se permanentes.

Paralelo a dimensão da Sustentabilidade, o ambiente empresarial entendeu - de forma conclusiva e definitiva, que a modernidade estreitava uma relação direta com a Inovação, e que não atuar com este componente, poderia dar lugar a uma obsolescência aguda do que se destinava aos seus diferentes grupos de consumidores, com reflexos diretos da participação das empresas no mind share - e consequentemente no market share de seus produtos e serviços.
Uma vez que, quase sempre, uma empresa é  mais reconhecida pelo seu produto final do que por sua cadeia produtiva, tornou-se mais efetiva a necessidade de que este binômio Sustentabilidade X Inovação, novo regente deste ambiente, fluísse na direção de organizações de menor porte, de maneira capilar - ou seja, intensa e diversificada, para que também elas - responsáveis por compôr com as grandes em diferentes processos produtivos e parcerias, pudessem respirar os novos ares da modernidade, promovendo igualmente as releituras, adaptações ou mudanças necessárias a fortalecer sua própria presença e existência futura.

Para as pequenas empresas, desta forma, reconhecer que a ação estratégica perfeita é aquela em que, de maneira bem estruturada e planejada, Sustentabilidade e Inovação dão corpo as boas práticas de gestão, tanto no que diz respeito a reconhecer e aperfeiçoar os limites de sua cultura organizacional, como também visualizar o consumidor moderno como elemento principal para a tomada de decisão, no que diz respeito ao lançamento de novos produtos e serviços, ou ao rejuvenescimento daqueles que, ao longo do seu ciclo de vida, mostraram-se capazes de atender as suas expectativas de crescimento, desenvolvimento e permanência no mercado.

Inovação e Sustentabilidade passam a ser, assim, componentes inseparáveis da nova fórmula de sucesso para os micro e pequenos empreendimentos.